Samenwerken onder druk: waarom ‘ik eerst’ logisch voelt — en wat teams nodig hebben

Samenwerken onder druk doet vaak iets met hoe we kijken: onze blik vernauwt en “ik eerst” lijkt ineens logisch.
Het is een begrijpelijke menselijke reflex — maar ze heeft ook een prijs voor samenwerking.

Waarom ‘ik eerst’ logisch voelt — en toch iets kost

Wie het nieuws volgt of om zich heen kijkt, herkent het misschien: gesprekken verharden, het geduld wordt korter, en er lijkt minder ruimte om echt te luisteren.
Die beweging blijft niet buiten organisaties — ze komt mee naar binnen. In teams, projecten en samenwerkingen.

Steeds vaker kijken we naar de wereld vanuit ons eigen vertrekpunt (zoals Wim van Dinten beschreef):
wat betekent dit voor míj, wat moet ík doen, hoe houd ík het vol?

Onder druk is dat begrijpelijk. Maar het heeft grote gevolgen voor hoe we spanning, verschil en conflict hanteren.
Daar schrijf ik ook over in: conflictcultuur en leiderschap — hoe leiders spanning betekenisvol maken
➜ (link naar: blog conflictcultuur & leiderschap)

In dit artikel onderzoek ik twee vormen van zelfreferentialiteit:

• als overlevingsmechanisme

• als vanzelfsprekende cultuur

En wat dat betekent voor leiderschap, conflictcultuur en het ontwikkelen van conflictkracht.
Wil je eerst meer weten over de basis? Dan helpt dit stuk: wat verstaan we eigenlijk onder conflictkracht?
➜ lees de blog: ConflictKracht, Dialoog en het Goede gesprek

Wat oriëntaties ons laten zien

We kijken niet allemaal door dezelfde bril naar de werkelijkheid.  Onze oriëntatie ontstaat altijd in wisselwerking met onze omgeving. Niemand kiest zijn oriëntatie bewust.
De manier waarop we de wereld ordenen ontstaat in wisselwerking met het gezin waarin we opgroeien, tijdens opleiding, in organisaties en de tijdgeest waarin we leven. We leren — vaak ongemerkt — wat telt, wat beloond wordt en wat we beter kunnen vermijden.

Zo kan één oriëntatie dominant raken: soms rationeel en resultaatgericht, soms relationeel en zorgend, soms beheersend en controlerend, soms juist lerend en ontwikkelingsgericht.
Geen van die oriëntaties is “fout” — totdat er geen andere stemmen meer naast mogen bestaan.

Daar waar spanning ontstaat, zoals bij samenwerken onder druk, zie je vaak dat verschillen in oriëntatie zichtbaar worden. Niet als storing, maar als signaal.
Daarover schreef ik eerder: verschil als bron — waarom spanning niet weg moet, maar verstaan wil worden.
➜ lees de blog: Stress en conflict als signaal in samenwerking

In samenwerking gaat het dan niet zozeer over gedrag, maar om de vraag die steeds belangrijker wordt:

Vanuit welke oriëntatie kijken we nu — en welke oriëntatie vraagt deze situatie eigenlijk?

Wanneer we samenwerken onder druk, wordt zichtbaar vanuit welke oriëntatie we reageren — en of die oriëntatie past bij wat de situatie vraagt. Precies daar begint betekenisvolle verandering.

Wanneer één perspectief alles gaat bepalen

In organisaties hebben sommige mensen meer invloed dan anderen.
Niet alleen door hun functie, maar ook door hun stijl, hun taal, hun vanzelfsprekendheid. Vanuit hun oriëntatie ontstaat dan al snel een “definitie van de situatie”:

Dit is het probleem.
Zo kijken we ernaar.
Dit is wat nu nodig is.
Zo dien je je hier te handelen.

Die definitie lijkt neutraal — maar dat is ze nooit. Ze volgt het perspectief en de ordening van degene die spreekt. En daarmee nodigt ze anderen uit om zich te voegen, mee te bewegen of zich terug te trekken.

Frictie en daarmee samenwerken onder druk, ontstaat dan niet omdat mensen lastig zijn, maar omdat betekeniskaders botsen.
Wie dat herkent, ziet ook sneller wanneer een conflict eigenlijk een verschil in oriëntatie is.

Dat beschrijf ik uitgebreider in: van Frictie naar Flow – hoe spanning zich ontwikkelt.
➜ hier vind je de downloadpagina van het e-boek Van Frictie naar Flow

Samenwerken onder druk in de praktijk

Een herkenbaar voorbeeld: de zorg.
In de zorg zie je scherp wat samenwerken onder druk met mensen doet: systemen vragen iets anders dan het vak waar ze ooit voor kozen.

Wie met mensen in de zorg werkt, hoort het regelmatig terug — soms uitgezucht, soms zacht uitgesproken:

“Het systeem vraagt iets anders dan waar mijn vak om draait.”

Aan de ene kant staat een wereld van protocollen, indicatoren, budgetten en verantwoordingsdruk. Alles moet kloppen, verklaarbaar zijn, voorspelbaar. Dat vraagt een rationele, beheersende oriëntatie: plannen, controleren, registreren.

Aan de andere kant ligt de dagelijkse praktijk van zorg: nabijheid, aandacht, tijd, menselijkheid. Het is de plek waar iemand gezien wil worden — niet als dossier, maar als mens.

Precies daar ontstaat het schuren.

Wat van buitenaf vaak lijkt op “weerstand” of “moeheid”,
is van binnenuit vaak een veel complexere spanning.
Er botsen namelijk meerdere werkelijkheden tegelijk.

In veel organisaties zie je dat er eigenlijk drie conflicten door elkaar lopen:

• een conflict tussen wat de situatie werkelijk vraagt,

• een conflict tussen wat mensen — met hun waarden, vermogens en grenzen — kunnen en willen,

• en een conflict tussen hoe het systeem is ingericht en aangestuurd.

En onder die drie lagen ligt vaak nog een dieper conflict: botsende oriëntaties.

Het systeem stuurt bijvoorbeeld op controle en voorspelbaarheid.
De situatie zelf vraagt om nabijheid, aanwezigheid en dialoog.
En de mensen die ertussen bewegen, proberen intussen hun werk goed te doen — zónder zichzelf te verliezen.

Wie dan alleen kijkt naar gedrag, ziet vermoeidheid, terugtrekken, cynisme of uitval.
Maar wie kijkt naar de onderliggende oriëntaties, ziet iets anders:

een systeem dat één perspectief belangrijk maakt,
terwijl andere perspectieven nauwelijks nog ruimte krijgen.

Op het moment dat dit zichtbaar mag worden, verandert ook het gesprek. Niet langer: “Waarom doen mensen zo moeilijk?”
maar:

“Welke oriëntatie hebben we hier samen groot gemaakt — en wat vraagt de situatie eigenlijk van ons?”

Daar begint vaak al beweging, nog voordat er iets is opgelost.

Zelfreferentialiteit: reflex of cultuur?

Als reflex

Spanning maakt onze wereld kleiner en vernauwt ons perspectief. We gaan denken in termen van: hoe red ik dit, hoe houd ík controle?
Dat is begrijpelijk — het is hoe ons systeem zichzelf probeert te beschermen.

Als cultuur

Wanneer een organisatie een dominante oriëntatie oplegt — resultaat boven relatie, controle boven vertrouwen — vormt het systeem mensen naar die logica. Dan is “ik eerst” geen persoonlijke keuze meer, maar een ingebouwde reflex.

Wie dat wil doorbreken, heeft taal nodig.
Daarom ontwikkelde ik de compacte gids voor het bouwen aan een constrcutieve conflictcultuur — een manier om samen te zien waar je staat.
➜ hier vind je de downloadpagina van de compacte gids

Wat leiderschap hier werkelijk kan doen

Leiders hebben een bijzondere positie in dit geheel. Niet alleen omdat zij beslissingen nemen, maar omdat zij — vaak zonder het te merken — bepalen wat als ‘de werkelijkheid’ geldt.

Juist bij samenwerken onder druk blijkt hoe bepalend leiderschap is voor de oriëntatie die ruimte krijgt. De woorden die een leidinggevende kiest, de vragen die hij stelt, de manier waarop spanning benoemd of vermeden wordt — alles draagt bij aan de oriëntatie die in een team dominant wordt.

Leiderschap begint dan ook niet met harder sturen, maar met een ander soort bewustzijn.

Bewust worden van de oriëntatie die je samen uitnodigt

Spanning is zelden een persoonlijk probleem. Ze ontstaat in de wisselwerking tussen mensen, taken, verwachtingen en cultuur.

De vraag wordt dan niet: “Waarom doen mensen dit?” maar eerder:

“Welke oriëntatie hebben wij hier samen vanzelfsprekend gemaakt — en welke krijgt te weinig ruimte?”

Dat verschuift het gesprek van schuld naar betekenis. Samenwerken onder druk wordt een ontwikkelingsvraagstuk in plaats van tot conflict escalerende spannende verschillen.

Je eigen reflex leren herkennen

Iedere leider heeft een voorkeursbril.
De één grijpt naar structuur, de ander naar het gesprek, een derde naar snelheid.

Onder druk wordt die reflex sterker. Juist daarom is een eerlijke vraag onmisbaar:

Past mijn eerste impuls bij wat deze situatie nodig heeft —
of nodigt dit uit om anders te kijken?

Niet om jezelf te corrigeren, maar om ruimte te maken voor meer dan één perspectief.

Ontwikkeling via dialoog, niet via bijsturen

Waar definities vastliggen — “zo ís het nu eenmaal” — verstarren systemen.
Waar definities bespreekbaar mogen worden, ontstaat beweging.

Leiderschap betekent dan:

• spanning benoemen zonder te veroordelen

• verschillende oriëntaties stem geven

• gesprekken mogelijk maken waarin mensen zich niet hoeven verdedigen

Dat vraagt soms om vertraging: even uithouden dat het nog niet opgelost is.

Maar precies daar groeit conflictkracht — het vermogen om verschil te dragen, te verstaan en om te zetten in ontwikkeling.

Praktische ingangen

In plaats van nieuwe regels kan een ander gesprek al veel doen:

• Waar kijken we eigenlijk doorheen?

• Welke werkelijkheid maken we samen waar?

• Wat vraagt deze situatie — niet van één van ons, maar van ons geheel?

Hier ontstaat niet minder spanning, maar zinvollere spanning.

Tot slot — van ik naar wij, zonder het ik te verliezen

Onze oriëntatie vertelt iets over wat ons dierbaar is. Maar wanneer één oriëntatie alles bepaalt, laat spanning zien dat er iets anders gehoord wil worden.

De beweging gaat niet van ik naar wij in plaats van, maar naar ik én wij — in relatie tot het geheel.
Uiteindelijk laat samenwerken onder druk zien waar onze ware opgaven liggen: niet meer controle, maar bewuster omgaan met spanning en verschil.

Daar wordt samenwerking menselijker.
En conflict betekenisvoller.

Verder lezen

• Conflictcultuur & leiderschap — hoe leiders spanning betekenisvol maken
  ➜ Constructieve conflictcultuur begint bij leiderschap

• Conflict als systeemtaal – systemisch kijken naar conflict en betekenis
  ➜ Conflict als systeemtaal – hoe ke organisatie via mensen spreekt