Verschillen als ontwikkelpotentieel beschouwen klinkt aantrekkelijk. Maar verschillen leiden niet vanzelf tot ontwikkeling. In dit Werkplaatsessay onderzoek ik wat ervoor nodig is om verschillen in organisaties productief te maken. Daarbij kijk ik naar Laloux, het Rijnlandse denken en ConflictKracht.
Over Laloux, Rijnlands organiseren en de vraag hoe verschil tot meerwaarde kan leiden
Uit de Werkplaats ConflictKracht
Dit essay maakt deel uit van een lopend onderzoek naar verschil, verbondenheid, conflict en ontwikkeling in organisaties. De Werkplaats is geen plek waar een afgeronde theorie wordt gepresenteerd, maar waar praktijkervaring, bestaande theorie en nieuwe vragen met elkaar in gesprek worden gebracht.
Een vraag die bleef terugkomen
Soms ontstaat een onderzoeksvraag niet doordat je iets geheel nieuws ontdekt, maar doordat een vraag die je al langer met je meedraagt zich opnieuw aandient.
Dat gebeurde mij bij het lezen van een drietal artikelen op LinkedIn van Jaap Peeters waarin hij het gedachtegoed van Frederic Laloux en het Rijnlandse organiseren naast en tegenover elkaar plaatst. Beide perspectieven verschillen van elkaar, maar delen ook iets wezenlijks. Ze nemen afstand van een organisatieopvatting waarin beheersing, standaardisering en hiërarchie dominant zijn en zoeken naar vormen van organiseren waarin mensen meer ruimte krijgen om vanuit vakmanschap, verantwoordelijkheid en vertrouwen bij te dragen aan wat de organisatie te doen heeft.
Bij Laloux vinden we dat onder andere terug in zelforganisatie, heelheid en het evolutionaire doel. In het Rijnlandse denken ligt een belangrijk accent op vakmanschap, professionele ruimte en het creëren van meerwaarde in de concrete context waarin het werk plaatsvindt.
Terwijl ik de vergelijking las, merkte ik dat mijn belangstelling steeds minder uitging naar de vraag welk van beide organisatieconcepten mij het meeste aansprak. Er kwam een andere vraag op.
Welke plaats nemen verschillen en conflicten eigenlijk in binnen deze organisatiebeelden?
Niet omdat verschillen daarin ontbreken. Integendeel. Wie vakmanschap serieus neemt, moet accepteren dat professionals vanuit hun ervaring en deskundigheid verschillend naar situaties kijken. Wie professionele ruimte geeft, geeft mensen de mogelijkheid zelf afwegingen te maken. Wie kiest voor zelforganisatie, kan verschillen niet langer vanzelfsprekend door een hiërarchisch bovengeschikte laten beslechten. En wie, zoals Laloux, mensen uitnodigt meer van zichzelf mee te brengen naar hun werk, nodigt daarmee ook hun verschillende ervaringen, waarden, overtuigingen en behoeften uit.
Verschillen lijken daarmee overal aanwezig.
Maar juist dat verschil wordt zelden zelf het onderwerp van onderzoek.
Mijn eerste gedachte was dat het vooral ontbrak aan aandacht voor conflict. Maar ook die conclusie bleek te eenvoudig. Laloux besteedt in Reinventing Organizations wel degelijk aandacht aan conflictvaardigheid. Hij beschrijft praktijken waarin mensen zelf verantwoordelijkheid nemen voor relationele spanningen en conflicten. Ook binnen het Rijnlandse denken vinden we volop aandacht voor dialoog, professionele ontmoeting en het samen zoeken naar wat in een concrete situatie nodig is.
Mijn vraag moest dus ergens anders liggen. Misschien gaat zij niet in de eerste plaats over conflict.
Misschien gaat zij over verschil.
Toen ik mijn eigen werk opnieuw las
Nieuwsgierig geworden naar die gedachte ben ik mijn eigen werk opnieuw gaan lezen. En daarbij deed zich iets merkwaardigs voor. De vraag die ik meende opnieuw te ontdekken, bleek helemaal niet nieuw te zijn.
In een thesis uit 2002 over mediation en vraaggedreven werken schreef ik al dat omgaan met verschillen een wezenlijk element is in het vormgeven en functioneren van organisaties. Verschillen beschouwde ik toen niet alleen als iets waarmee moet worden omgegaan, maar als kwaliteit. Zij vertegenwoordigen immers verschillende mogelijkheden om naar situaties te kijken en ermee om te gaan en kunnen daardoor bijdragen aan het ontwikkelen van nieuwe mogelijkheden.
Daarbij speelde het begrip communicatieve zelfsturing, ontleend aan het werk van Arnold Cornelis, een belangrijke rol. Communicatie betekende daarin meer dan informatie uitwisselen. Het betekende ruimte bieden om het eigen mens- en wereldbeeld door de ander te laten corrigeren, met respect voor diens zelfsturing. Zelfsturing ging over verantwoordelijkheid nemen voor het vormgeven van verandering en daarmee over de mogelijkheid om te leren en zich te ontwikkelen.
In diezelfde ontwikkelingslijn heeft later ook het werk van Wim van Dinten en Imelda Schouten mijn denken mede gevormd. Hun denken over oriëntaties en betekenisgeving hielp mij scherper te zien dat mensen niet alleen verschillend naar dezelfde werkelijkheid kijken, maar die werkelijkheid vanuit hun oriëntatie ook verschillend waarnemen en betekenis geven. Verschil is daarmee niet alleen iets wat zich tussen standpunten voordoet, maar raakt aan de manier waarop mensen zich tot hun omgeving en tot elkaar verhouden. Dat perspectief is in mijn latere werk over conflict, conflictdiagnose en ontwikkeling steeds belangrijker geworden.
Twee jaar later onderzocht ik conflicthantering in de heel andere context van een forensisch psychiatrisch centrum. Daar kwam nadrukkelijker in beeld dat verschillen niet los kunnen worden gezien van de context waarin mensen ermee omgaan. Macht, regels, recht, belangen, veiligheid, verantwoordelijkheid en de wijze waarop de organisatie conflicten reguleert, bleken mede te bepalen of een conflict vooral moest worden beheerst en opgelost of ook aanleiding kon zijn voor reflectie, leren en ontwikkeling.
Terugkijkend herken ik daarin een lijn die ik destijds nog niet op deze manier bij elkaar bracht.
De eerste thesis ging in belangrijke mate over verschil, interactie, wederkerigheid, zelfsturing en leren. De tweede verbreedde die gedachte naar conflict, context en systeem.
En nu, ruim twintig jaar later, komt dezelfde vraag opnieuw op tafel.
Alleen is zij veranderd.
Van verschillen als bron naar verschillen als ontwikkelpotentieel
Lange tijd heb ik gesproken over verschillen als bron van ontwikkeling. Die formulering spreekt me nog steeds aan, maar tijdens het werken aan dit essay begon zij ook te wringen.
Want verschillen ontwikkelen op zichzelf helemaal niets.
Twee collega’s kunnen jarenlang verschillend tegen een vraagstuk aankijken zonder daarvan iets te leren. Een verschil kan nieuwsgierigheid oproepen, maar evengoed irritatie. Het kan leiden tot een nieuwe mogelijkheid, maar ook tot vermijding. En wanneer het verschil raakt aan waarden, belangen, behoeften of identiteit, kan het uitgroeien tot een conflict waarin mensen steeds minder in staat zijn nog iets van de werkelijkheid van de ander te zien.
Misschien moeten we daarom preciezer zijn.
Verschillen zijn geen bron van ontwikkeling. Zij vormen ontwikkelpotentieel.
Dat potentieel zit in het gegeven dat de ander iets kan zien wat ik niet zie. Dat zijn ervaring anders is dan de mijne. Dat zijn vraag mij confronteert met iets waarvoor mijn bestaande denken of handelen geen vanzelfsprekend antwoord biedt.
Maar of daar werkelijk ontwikkeling uit ontstaat, hangt af van wat er tussen ons gebeurt.
Wordt het verschil überhaupt waargenomen? Mag het bestaan? Kunnen we nieuwsgierig worden naar wat de ander ziet? Kan ik mijn oordeel lang genoeg uitstellen om werkelijk te onderzoeken wat diens perspectief betekent? En ben ik bereid de mogelijkheid toe te laten dat de ontmoeting met de ander ook iets van míj vraagt?
Daarmee verschuift het vraagstuk van verschil naar interactie.
Waar ontstaat eigenlijk meerwaarde?
Op dat punt komt voor mij het denken van Adriaan Bekman in beeld.
Bij Adriaan Bekman is organiseren geen abstract vraagstuk van het ontwerpen van de juiste structuur. Organiseren vindt plaats tussen mensen die ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid bijdragen aan een vraagstuk. In dat proces kunnen mensen zich ontwikkelen aan het vraagstuk van de ander.
Die gedachte raakt aan iets wat ik in 2002 vanuit een andere invalshoek probeerde te formuleren. In professionele dienstverlening ontstaat meerwaarde niet doordat een deskundige eenvoudigweg een oplossing aan een klant levert. Kennis en kunde van klant en professional moeten in een interactief proces tot elkaar worden gebracht. Wederkerigheid, kennisuitwisseling en co-creatie zijn nodig om tot iets te komen wat geen van beiden afzonderlijk had kunnen realiseren.
Dat maakt de vraag naar verschil interessanter.
Het verschil tussen mijn perspectief en dat van de ander is niet waardevol omdat we verschillen. Het krijgt waarde wanneer het verschil iets kan toevoegen aan het vraagstuk waaraan we werken.
Meerwaarde bevindt zich dan niet uitsluitend bij mij of bij de ander. Zij kan tussen ons ontstaan.
En daarmee komt ook wederkerigheid opnieuw in beeld. Als ik mij aan het vraagstuk van de ander ontwikkel, ben ik niet uitsluitend degene die iets komt brengen. De vraag van de ander doet ook iets met mij. Zij vraagt dat ik waarneem, luister, mijn deskundigheid inzet, maar mogelijk ook mijn vanzelfsprekendheden herzie. Omgekeerd kan mijn andere perspectief de ander uitnodigen hetzelfde te doen.
Misschien ligt ontwikkeling wel precies in die beweging. Niet in het verschil zelf, maar in wat er kan ontstaan wanneer mensen met hun verschillen in interactie treden rond een vraagstuk dat ertoe doet.
Verbondenheid zonder het verschil kwijt te raken
Maar daarmee is nog niet alles gezegd.
Interacties vinden niet in het luchtledige plaats. Mensen zijn op verschillende manieren met elkaar en met hun omgeving verbonden. Zij maken deel uit van teams, organisaties en andere gemeenschappen. Zij hebben een geschiedenis met elkaar, dragen verantwoordelijkheden en proberen samen iets tot stand te brengen.
Binnen de Werkplaats ConflictKracht is daarom het begrip verbondenheid steeds belangrijker geworden. Daarmee bedoelen we niet harmonie.
Verbondenheid betekent niet dat we het eens zijn, dezelfde behoeften hebben of op dezelfde manier naar de werkelijkheid kijken. Als dat de voorwaarde zou zijn, zou verbondenheid alleen mogelijk zijn zolang de werkelijk belangrijke verschillen buiten beeld blijven.
Ik begin verbondenheid steeds meer te zien als een dynamisch proces waarin mensen met behoud van hun verschillen in relatie kunnen blijven tot zichzelf, tot elkaar en tot een gezamenlijke bedoeling.
Dat laatste is belangrijk.
Een verpleegkundige en een arts hoeven het niet eens te zijn over wat in een bepaalde situatie nodig is. Hun verschillende professionele perspectieven kunnen juist bijdragen aan betere zorg, mits zij in staat blijven hun verschil te verbinden met de vraag wat voor deze patiënt goede zorg betekent.
Hetzelfde geldt voor een docent en een bestuurder, een professional en een klant, of twee collega’s die vanuit verschillende verantwoordelijkheden naar hetzelfde vraagstuk kijken. De gezamenlijke bedoeling maakt het verschil niet ongedaan. Zij biedt een oriëntatie van waaruit het onderzocht kan worden.
Dan verandert ook de vraag.
Niet alleen: wie heeft gelijk? Maar: wat vertelt ons verschil ons over het vraagstuk waarvoor wij samen verantwoordelijkheid dragen?
Daarmee kan verschil ontwikkelpotentieel worden.
En dan wordt het spannend
Wie verschillen werkelijk ruimte geeft, krijgt er echter iets bij: spanning.
Dat lijkt mij soms onderbelicht in pleidooien voor zelforganisatie, professionele ruimte en vakmanschap. Meer ruimte voor mensen betekent niet alleen meer betrokkenheid, creativiteit en verantwoordelijkheid. Het betekent ook dat verschillende werkelijkheden nadrukkelijker naast elkaar komen te staan.
De professional die kwaliteit vooropstelt kan botsen met degene die verantwoordelijkheid draagt voor doelmatigheid. De behoefte aan autonomie kan botsen met de noodzaak tot afstemming. Een regel die vanuit het perspectief van de organisatie bescherming biedt, kan door een professional worden ervaren als een belemmering om zijn vak goed uit te oefenen.
Die spanning is niet per definitie ongezond. Misschien is zij juist het teken dat verschillende werkelijkheden elkaar werkelijk ontmoeten.
De vraag is opnieuw wat ermee gebeurt.
Kunnen mensen de spanning verdragen zonder haar onmiddellijk te willen beëindigen? Kunnen zij onderzoeken wat onder hun standpunten ligt? Kunnen belangen, behoeften, waarden en verantwoordelijkheden zichtbaar worden zonder dat het verschil onmiddellijk wordt gereduceerd tot een strijd tussen gelijk en ongelijk? Of neemt de spanning toe en verandert de interactie?
Mensen gaan elkaar anders waarnemen. Betekenissen verharden. De ander wordt steeds meer onderdeel van het probleem. In het escalatiemodel van Friedrich Glasl wordt zichtbaar hoe bij toenemende escalatie niet alleen de spanning toeneemt, maar ook de waarneming en het handelingsvermogen van betrokkenen veranderen. Wat aanvankelijk een verschil rond een vraagstuk was, kan zo steeds meer een conflict tussen mensen of groepen worden.
Daarmee verschijnt conflict in het verhaal.
Niet als vertrekpunt. Maar als één van de mogelijke ontwikkelingen van verschil onder spanning.
Conflict vertelt iets
Dat betekent niet dat conflict daarmee alleen een mislukte vorm van interactie is.
Soms ontstaat conflict juist omdat mensen zich sterk verbonden voelen met iets wat voor hen betekenis heeft. Met hun vak. Met een waarde. Met een collega. Met rechtvaardigheid. Met de bedoeling van de organisatie. Juist omdat iets ertoe doet, ontstaat strijd.
Conflict bevat daarom informatie.
Het laat zien dat bestaande betekenissen, verhoudingen, afspraken of structuren kennelijk onvoldoende ruimte bieden aan een verschil dat voor betrokkenen belangrijk is geworden.
Dat maakt conflict nog niet automatisch ontwikkelend. Conflicten kunnen ernstig escaleren. Mensen kunnen beschadigd raken, samenwerking kan vastlopen en organisaties kunnen veel energie verliezen aan patronen waaruit betrokkenen zelf nauwelijks nog kunnen ontsnappen.
Maar wanneer we conflict uitsluitend als incident zien dat zo snel mogelijk moet worden opgelost, verliezen we mogelijk ook iets.
We verliezen de vraag wat het conflict ons vertelt.
- Over mensen.
- Over hun samenwerking.
- Over leiderschap.
- Over de manier waarop verantwoordelijkheden zijn verdeeld.
- Over regels en procedures.
- Over macht.
En misschien over de organisatie zelf.
Dat raakt aan wat ik elders ConflictKracht noem: het vermogen niet alleen op het conflict te reageren, maar te onderzoeken wat het ons vertelt.
Die gedachte speelde al in mijn onderzoek uit 2004. Daar maakte ik onderscheid tussen een pragmatische benadering, gericht op het oplossen van conflict, en een transformatieve benadering waarin conflict ook aanleiding kan zijn voor reflectie, leren en ontwikkeling. Twintig jaar later zou ik dat misschien anders formuleren.
Niet ieder conflict hoeft een ontwikkeltraject te worden. Soms moet een probleem worden opgelost, een grens worden gesteld of een besluit worden genomen.
Maar een organisatie die conflicten uitsluitend oplost zonder zich af te vragen waarom juist deze verschillen hier tot conflict konden uitgroeien, laat mogelijk ontwikkelpotentieel liggen.
Terug naar Laloux en het Rijnlandse denken
Daarmee kom ik terug bij de aanleiding voor dit essay.
Mijn kritiek op Laloux is niet dat hij conflict vergeet. Dat zou hem geen recht doen. De interessantere vraag is waarom conflictvaardigheid bij hem relatief beperkt wordt behandeld, terwijl zijn hele organisatieconcept het vermogen om met verschillen om te gaan juist zo belangrijk maakt.
Zelforganisatie verplaatst het hanteren van verschillen immers naar de mensen die samen het werk doen. Wholeness vergroot de ruimte voor verschillende ervaringen, waarden en perspectieven. En een evolutionair doel vraagt dat een organisatie ontvankelijk blijft voor wat zich in en om haar heen ontwikkelt.
Vanuit dat perspectief is omgaan met verschil geen aparte vaardigheid voor het moment waarop een conflict ontstaat. Het raakt aan besluitvorming, samenwerking, feedback, leiderschap, leren en ontwikkelen.
Bij het Rijnlandse denken doet zich iets vergelijkbaars voor. Daar staat het vakmanschap nadrukkelijk centraal. De professional krijgt ruimte om vanuit deskundigheid en verantwoordelijkheid in de concrete context te handelen en daar meerwaarde te creëren.
Maar vakmanschap produceert niet alleen goede oplossingen. Vakmanschap produceert óók verschil.
Juist omdat professionals zelf waarnemen, wegen en oordelen, kunnen zij tot verschillende conclusies komen. En juist omdat meerdere vakgebieden vanuit verschillende perspectieven naar hetzelfde vraagstuk kijken, kan de kwaliteit toenemen.
Dat maakt verschil geen probleem van vakmanschap. Het hoort erbij.
Daarom dringt zich een vraag op die ik in het Rijnlandse denken graag explicieter onderzocht zou zien:
Als verschil inherent is aan vakmanschap, hoort het vermogen om productief met verschil, spanning en conflict om te gaan dan niet bij het vakmanschap zelf?
De organisatie doet mee
Daarmee zouden we gemakkelijk kunnen uitkomen bij de oproep mensen vooral conflictvaardiger te maken.Dat zou mij te gemakkelijk zijn.
De thesis uit 2004 herinnerde mij opnieuw aan iets wat ik in mijn werk voortdurend tegenkom: mensen kunnen niet los worden gezien van de context waarin zij functioneren.
Een organisatie kan zeggen dat professionele tegenspraak welkom is en tegelijkertijd zo sterk hiërarchisch functioneren dat mensen die ruimte niet ervaren. Een team kan leren feedback te geven, terwijl een belonings- of beoordelingssysteem onderlinge competitie stimuleert. Een organisatie kan autonomie prediken en afwijkingen vervolgens door procedures dichtregelen.
Of verschil productief kan worden, wordt daarom niet alleen bepaald door de mensen die met elkaar spreken.
Structuur doet ertoe. Processen doen ertoe. Regels en macht doen ertoe. Belangen en behoeften doen ertoe. Veiligheid doet ertoe. En sturing doet ertoe.
Dat betekent dat we het ontwikkelpotentieel van verschillen zowel tussen mensen als in de inrichting van de gemeenschap waarin zij functioneren moeten zoeken.
Daarmee wordt omgaan met verschil een organisatievraagstuk.
De vraag die nu voorligt
Toen ik aan dit essay begon, dacht ik dat ik vooral wilde onderzoeken welke plaats conflict inneemt bij Laloux en binnen het Rijnlandse denken.
Onderweg is die vraag veranderd. Niet omdat er geen theorie over conflict zou bestaan. Die bestaat volop. Ook de gedachte dat verschillen van betekenis zijn voor organiseren is allerminst nieuw.
De vraag die mij nu interesseert is specifieker.
Wat betekent het wanneer organisatieconcepten die vakmanschap, zelforganisatie, professionele ruimte en menselijke ontwikkeling centraal stellen, verschil werkelijk als constitutief onderdeel van organiseren zouden beschouwen?
Dan krijgt omgaan met verschil niet pas betekenis wanneer het conflictueus wordt. Het moet een plaats krijgen in het dagelijks functioneren.
In professionele afwegingen en besluitvorming. In samenwerking en leiderschap. In feedback en leren. In structuren, processen en sturing. En ook in de wijze waarop een organisatie omgaat met macht, regels, belangen en behoeften. Precies daar raakt deze verkenning aan het onderzoek van de Werkplaats ConflictKracht.
ConflictKracht is voor mij op dit moment niet het antwoord op de vraag. Het is de werknaam voor het onderzoek ernaar.
We onderzoeken welk individueel én collectief vermogen mensen en gemeenschappen nodig hebben om verschillen, spanning en conflict zo te hanteren dat zij kunnen bijdragen aan ontwikkeling en aan de bedoeling waarvoor zij gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen.
Dat vermogen is nodig wanneer de samenwerking goed verloopt en verschillen relatief gemakkelijk onderzocht kunnen worden. Het is nodig wanneer de spanning toeneemt. En het is nodig wanneer een conflict zo is geëscaleerd dat betrokkenen er zelf nauwelijks nog beweging in krijgen.
Daarmee verschuift conflictvaardigheid van een reparatiecompetentie naar iets fundamentelers.
Misschien hoort zij bij goed vakmanschap. Bij samenwerken. Bij leiderschap. En uiteindelijk bij goed organiseren.
Tot slot
Bij het teruglezen van mijn eigen werk realiseerde ik mij dat ik met een vraag bezig ben die al veel langer met mij meeloopt dan ik dacht.
Twintig jaar geleden onderzocht ik hoe verschillen door interactie, wederkerigheid en zelfsturing konden bijdragen aan leren en meerwaarde. Daarna onderzocht ik hoe conflict en de wijze waarop een organisatie daarmee omgaat ontwikkeling kunnen bevorderen of juist blokkeren.
Nu komen die lijnen opnieuw bij elkaar. Maar er is iets bijgekomen.
De vraag naar verbondenheid. Naar gemeenschap. Naar de gezamenlijke bedoeling. En naar de condities waaronder verschillen daadwerkelijk ontwikkelpotentieel kunnen worden.
Misschien is dat ook wat het lezen van Laloux en het Rijnlandse denken bij mij heeft losgemaakt. Niet de ontdekking dat beide perspectieven te weinig over conflict zeggen, maar het besef hoe fundamenteel het omgaan met verschillen wordt zodra we mensen werkelijk ruimte geven voor vakmanschap, zelfsturing en verantwoordelijkheid.
Daarmee blijft voor mij voorlopig één vraag over:
Wat is ervoor nodig dat we onze verschillen niet alleen verdragen, beheersen of oplossen, maar zó onderzoeken en waarderen dat we ons aan het vraagstuk én aan elkaar kunnen ontwikkelen?
Misschien ontstaat meerwaarde precies daar.
Bronnen en denklijnen
Dit Werkplaatsessay bouwt voort op verschillende theoretische denklijnen, eerder eigen onderzoek en publicaties en ervaringen uit de praktijk. Onderstaande selectie is geen uitputtende literatuurlijst, maar maakt zichtbaar vanuit welke bronnen en denklijnen deze verkenning is ontstaan.
Theorie en denklijnen
- Bekman, A. – Horizontaal organiseren.
- Bekman, A. – Mens en Organisatie. Een gids voor de opdrachtgever en zijn adviseur.
- Cornelis, A. – Logica van het gevoel. Filosofie van de stabiliteitslagen in de cultuur als nesteling der emoties.
- Glasl, F. – Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führung, Beratung und Mediation.
- Laloux, F. – Reinventing Organizations.
- Peters, J., Brouwer, J.J., Janssen, H. & Weggeman, M. – Rijnlands organiseren.
- Van Dinten, W.L. – ‘Over de waarde van verschillen’, in De waarde van verschillen.
- Van Dinten, W. & Schouten, I. – Zijn zij gek of ben ik het? Hoe je oriëntaties gebruikt bij organiseren.
Directe aanleiding
- Peters, J. – drie LinkedIn-publicaties uit 2026 waarin Laloux en Rijnlands organiseren met elkaar worden vergeleken.
Hier vullen we nog titels en publicatiedata in.
Eigen onderzoek en publicaties
- Delleman, B. (2002) – thesis over mediation en vraaggedreven werken.
- Delleman, B. (2004) – thesis over conflicthantering in een forensisch psychiatrisch centrum.
- Delleman, B. – Zingeven aan Conflict – de kracht van conflict benutten en ontwikkelen.
- Delleman, B. – Conflictdiagnose als sleutel tot duurzame ontwikkeling van mensen en organisaties.
- Delleman, B. – Van Frictie naar Flow – Systemisch & Praktisch.
- Relevante artikelen over ConflictKracht, conflictdiagnose, systemisch conflictmanagement en conflictvaardigheid op BasDelleman.nl.
De Werkplaats ConflictKracht gebruikt deze bronnen niet als een gesloten theoretisch kader. Bestaande theorie, eerder eigen onderzoek, praktijkervaring en nieuwe vragen worden met elkaar in gesprek gebracht. Begrippen en verbindingen die daaruit ontstaan, waaronder ‘verschil als ontwikkelpotentieel’, hebben vooralsnog het karakter van werkhypothesen die verder worden onderzocht en ontwikkeld.
