Hoe een misverstand kon escaleren tot een onherstelbaar conflict
Stress is op veel plaatsen een containerbegrip geworden. We gebruiken het dagelijks, maar herkennen het zelden werkelijk. In organisaties wordt stress vaak gezien als iets persoonlijks: “drukte”, “werktempo”, “erbij horend”. Over- of onderbelasting wordt niet zelden afgedaan als gezeur, gebrek aan veerkracht of onvoldoende professionaliteit. Wat daarbij uit beeld raakt, is dat stress zelden alleen van een individu is. Het is vaak een vroeg signaal van spanning in het werk en de samenwerking. Niet herkend als conflictpotentieel, maar genegeerd of genormaliseerd. En precies daar gaat het mis, begint escalatie.
Deze blog gaat over zo’n gemist moment. Over hoe goede bedoelingen, culturele verschillen, tijdsdruk en een gebrek aan passend repertoire samen leidden tot een conflict dat niet meer hersteld kon worden. Niet omdat mensen niet wilden, maar omdat er geen bedding was om spanning tijdig te (h)erkennen en te onderzoeken.
Zoals ook zichtbaar wordt in mijn visie op ConflictKracht, is spanning zelden het probleem zelf, maar een signaal van wat gezien wil worden.
Waar de vorige blog liet zien dat stress en conflict signalen zijn in samenwerking, zoomt deze blog in op wat er gebeurt wanneer dat signaal niet wordt herkend – en welke innerlijke en relationele processen dan hun eigen weg gaan.
De context: samenwerken onder druk
Het speelt zich af op een technische afdeling van een multinational. Een internationale werkomgeving, met medewerkers en leidinggevenden van verschillende nationaliteiten. De werkomgeving is complex: hoge prestatiedruk, technische afhankelijkheden, culturele verschillen en communicatie die grotendeels in een niet-moedertaal plaatsvindt. In die context werkte een medewerkster die al langere tijd spanning ervoer binnen haar team. Ze voelde zich onvoldoende gezien en gehoord, maar vond het moeilijk om dat bespreekbaar te maken bij collega’s en haar leidinggevenden – mede door taal, positie en cultuur.
Ze vond wél gehoor bij de teammanager van een ander team. Iemand die luisterde, erkenning gaf en tijd nam. Die relatie bood tijdelijk verlichting: eindelijk iemand die zag wat er speelde.Dat werkte regulerend: de spanning ging niet weg, maar werd hanteerbaar. Stress werd daar niet opgelost, maar wel gedragen.
Enkele maanden later wisselden teammanagers. De manager bij wie zij zich veilig voelde, werd haar nieuwe leidinggevende. De relatie bleef goed. Er was vertrouwen. Totdat de situatie kantelde.
Stress krijgt een lichaam
De medewerkster liep een gecompliceerde beenbreuk op en viel uit. Tijdens haar re-integratie moesten haar werkplek en faciliteiten worden aangepast. Dat vroeg zorgvuldigheid, afstemming en duidelijke rolverdeling. Maar het gebeurde anders en precies daar ontstond ruis.
Een stafmedewerker mengde zich ongevraagd in het proces. Goed bedoeld, maar zonder expliciete afstemming. Dat leidde tot een misverstand tussen de medewerkster en haar teammanager. Wat begon als een praktische onduidelijkheid — wie beslist waarover, wie stemt met wie af — werd niet opgehelderd en raakte aan diepere lagen: vertrouwen, erkenning en veiligheid. Wat bedoeld is als ondersteuning, wordt door de medewerkster ervaren als inbreuk en gebrek aan regie.
Door meerdere factoren bleef het onbesproken:
-
de manager zat net in een nieuwe positie
-
de werkdruk was hoog
-
taal- en cultuurverschillen bemoeilijkten nuance
-
en er was geen expliciet moment om stil te staan bij wat deze situatie met beiden deed
Stress werd ervaren, maar niet herkend en benoemd. Teleurstelling werd gevoeld, maar niet uitgesproken en onderzocht. Het conflictpotentieel groeide — langzaam, onderhuids en onzichtbaar.
Vaak merken we pas hoe groot de spanning was, wanneer het lichaam het overneemt.
Dit sluit aan bij inzichten uit de conflicttheorie en het escalatiemodel van Friedrich Glasl, waarin (h)erkennen van vroege signalen bepalend zijn voor het verdere verloop van conflict
Van misverstand naar conflict
Toen HR enkele weken later een poging deed om beiden aan tafel te brengen, was de spanning al aanzienlijk opgelopen. Wat bedoeld was als als een “goed gesprek”, werd een moment van botsing. Niet omdat men niet wilde luisteren maar omdat het vertrouwen inmiddels was gebroken. Niet omdat HR onzorgvuldig handelde, maar omdat ook daar het handelingsrepertoire vooral gericht was op oplossen, niet op het dragen van spanning.
Cruciaal in deze casus is de factor tijd.
Vanaf de start van de re-integratie tot het eerste échte gesprek verstreken ruim vijf maanden. Vijf maanden waarin aannames groeiden en zich vastzetten, emoties zich opstapelden en teleurstelling verhardde. Tegen de tijd dat er elkaar werkelijk sprak, was de relationele spanning te groot geworden. De ruimte om te herstellen was er niet meer.
Het gesprek kwam niet verkeerd.
Het kwam te laat.
Wat hier werkelijk gebeurde
Dit verhaal gaat niet over een lastige kwetsbare medewerker, een falende manager of een onhandige HR-interventie. Wie systemisch kijkt, ziet iets anders.
Wat hier zichtbaar wordt:
-
Stress werd niet (h)erkend als signaal van overbelasting én relationele spanning
-
Conflict werd gezien als “gedoe dat bij het werk hoort”
-
Er ontbrak een gedeeld repertoire om spanning vroegtijdig te verkennen
-
Structuur en processen boden geen veilige bedding voor een spannend gesprek
Het probleem was niet de goede wil of intentie.
Wat hier zichtbaar wordt, is hoe het ontbreken van taal en hanteerbaarheid ervoor zorgt dat spanning zich niet kan uitspreken, maar zich vastzet.
Stress, conflict en systeemdynamiek
In veel organisaties bestaat een impliciete ordening:
-
stress = persoonlijk probleem
-
conflict = incident of verstoring, lastig moet zoveel mogelijk voorkomen worden
-
samenwerking = iets wat vanzelf goed moet gaan
Maar stress is vaak de eerste taal van het systeem. Het vertelt waar verwachtingen botsen, rollen onduidelijk zijn of schuren, afstemming ontbreekt of betekenis onder druk staat. Als die taal niet verstaan, als signalen niet serieus worden genomen, verschuift spanning van binnen naar tussen mensen. Wat eerst stress was, wordt conflict. En wat eerst conflictpotentieel was, wordt escalatie. Dit patroon zien we vaker in teams die werken onder druk en waarin samenwerken onder spanning vooral impliciet blijft.
Niet omdat mensen dat willen.
Maar omdat het systeem geen andere uitweg biedt.
Leiderschap, HR en het ontbreken van repertoire
Deze casus laat ook zien hoe kwetsbaar organisaties zijn als leiderschap en HR geen gedeeld kader hebben om spanning te duiden. Het vraagt van leiders dat zij stress niet reduceren tot individuele draagkracht, maar zien als relationeel signaal. En het vraagt van HR meer dan het organiseren van een gesprek: het vraagt timing, contextgevoeligheid en aandacht voor onderstroom.
Zonder taal, structuur en proces voor het spannende gesprek wordt elke interventie reactief. Dan lopen organisaties achter de feiten aan, terwijl escalatie al heeft plaatsgevonden.
In zulke situaties kan begeleiding bij teamconflicten helpen om spanning tijdig te duiden en het goed en moedige gesprek weer mogelijk te maken.
Wat dit vraagt van teams en organisaties
Deze situatie maakt duidelijk wat nodig is om dit soort uitkomsten te voorkomen:
-
stress leren (h)erkennen als conflictpotentieel
-
het normale gesprek aanvullen met het goede en moedige gesprek
-
ontwikkelen van een taal, structuur en ritme verschil, teleurstellingen spanning vroegtijdig te verkennen
-
erkennen dat tijd geen neutrale factor is in conflict – uitstel leidt dikwijls tot verhogen van escalatie
Teams hebben geen conflictvrije omgeving nodig, maar een conflictbewuste en conflictbekwame omgeving.
Tot slot: een uitnodiging
Waar in jouw team wordt stress gezien als individueel probleem, terwijl het eigenlijk iets zegt over de samenwerking?
Welke signalen worden gemist omdat er geen taal of ruimte voor is?
En welk gesprek wordt steeds uitgesteld — terwijl het eigenlijk nú nodig is?
Misschien is stress daar geen last. Maar een uitnodiging om anders te leren waarnemen – en van daaruit een ander gesprek mogelijk te maken.
Verder lezen, verdiepen en verkennen
Deze blog maakt deel uit van de reeks Mens en conflict.
In deze reeks onderzoek ik wat er in mensen gebeurt wanneer spanning en stress oplopen: hoe behoeften geraakt worden, hoe waarneming vernauwt en hoe innerlijke patronen bepalen of spanning hanteerbaar blijft of escaleert tot conflict.
In de volgende blogs ga ik dieper in op:
-
de rol van behoeften in stress en conflict
-
hoe waarneming en betekenisgeving verschuiven onder druk
-
hoe je innerlijke ConflictKracht kunt ontwikkelen als professional of leidinggevende
Meer verdieping
Dit perspectief werk ik verder uit in het e-book Van Frictie naar Flow. Daarin beschrijf ik hoe spanning, stress en conflict zich ontwikkelen — en hoe je leert waarnemen voordat escalatie ontstaat.
→ Bekijk het e-book Van Frictie naar Flow
Herkenbaar in jouw praktijk?
Als stress en spanning in teams of samenwerkingen terugkeren, maar moeilijk bespreekbaar zijn, kan een verkennend gesprek helpen om zicht te krijgen op wat er onder de oppervlakte speelt — vóórdat misverstanden verharden tot conflict.