Waarom omgaan met verschil en spanning meer vraagt dan individuele vaardigheden
ConflictKracht ontwikkelen vraagt meer dan het trainen van individuele medewerkers. Een team kan bestaan uit ervaren, betrokken en communicatief vaardige professionals en toch vastlopen in onderlinge spanningen. Verschillen worden niet uitgesproken of leiden steeds opnieuw tot dezelfde discussies. Verschillen worden persoonlijk, gesprekken verharden of blijven juist uit. Irritaties nemen toe en het vertrouwen komt onder druk te staan.
Hoe kan dat?
We zoeken de verklaring vaak bij de betrokken personen. Iemand moet beter leren communiceren, meer zelfreflectie ontwikkelen of constructiever omgaan met conflict. Daar is op zichzelf niets mis mee. Persoonlijke ontwikkeling doet ertoe.
Maar wat als het probleem niet uitsluitend ligt in wat mensen afzonderlijk kunnen? Wat als hun mogelijkheden om constructief met verschil en spanning om te gaan mede ontstaan, worden versterkt of juist worden beperkt in de wisselwerking met elkaar?
Dan verandert niet alleen onze kijk op conflict, maar ook onze opvatting over het ontwikkelen van ConflictKracht.
Van individuele vaardigheid naar relationeel vermogen
We zijn gewend om vermogens aan mensen toe te schrijven. Iemand beschikt over empathie, zelfbewustzijn, communicatieve vaardigheden of het vermogen om conflicten te hanteren.
Toch krijgt wat iemand kan pas betekenis in de situatie waarin dat vermogen wordt aangesproken.
Iemand kan bereid zijn om open te spreken, maar terughoudend worden wanneer eerdere pogingen tot tegenspraak zijn afgestraft. Een leidinggevende kan oprecht willen luisteren, maar door tijdsdruk, verantwoordelijkheden of vertrouwde patronen steeds opnieuw in een sturende positie terechtkomen. Een team kan samenwerking belangrijk vinden en tegelijkertijd een manier van overleggen ontwikkelen waarin verschillen nauwelijks nog onderzocht worden.
Wat mensen doen, beïnvloedt de interactie. Maar die interactie beïnvloedt op haar beurt ook wat mensen waarnemen, denken, voelen, willen en doen.
ConflictKracht is daarom niet uitsluitend iets wat mensen bezitten. Het is ook een vermogen dat in hun onderlinge wisselwerking ontstaat, zich ontwikkelt en werkzaam wordt.
Dat betekent niet dat persoonlijke kwaliteiten er minder toe doen. Integendeel. Mensen brengen ervaringen, vermogens, overtuigingen en behoeften mee. Maar wat daarvan in een concrete situatie mogelijk wordt, hangt mede samen met de anderen, de onderlinge verhoudingen en de context waarin zij functioneren.
Wat tussen mensen gebeurt, is meer dan de optelsom van hun kwaliteiten
Stel je een managementteam voor waarin twee leidinggevenden verschillend denken over de koers van hun organisatie.
De een benadrukt continuïteit, zorgvuldigheid en beheersbaarheid. De ander ziet vooral de noodzaak tot vernieuwing, experimenteren en ruimte geven. Aanvankelijk vullen deze perspectieven elkaar aan. Ze maken de besluitvorming rijker. Maar wanneer de druk toeneemt, veranderen de onderlinge verhoudingen. De een ervaart de ander als roekeloos, de ander ziet vooral behoudzucht en controle.
Gaandeweg verandert ook de interactie. Argumenten worden herhaald, intenties worden ingevuld en het luisteren maakt plaats voor verdedigen. Andere teamleden kiezen partij of trekken zich terug.
Wat begon als een productief verschil, ontwikkelt zich tot een conflict waarin niet alleen de inhoud, maar ook erkenning, vertrouwen, invloed en onderlinge verhoudingen op het spel staan.
Wie uitsluitend naar de afzonderlijke personen kijkt, mist iets wezenlijks. In de interactie is een patroon ontstaan dat het gedrag van alle betrokkenen beïnvloedt. Ook mensen die individueel uitstekend in staat zijn om verschillen te onderzoeken, kunnen daarin gevangen raken.
Dat patroon kan zichzelf in stand houden. Iedere reactie bevestigt dan opnieuw wat de ander al dacht te weten.
Maar het omgekeerde is eveneens mogelijk.
Wanneer iemand de vertrouwde reactie weet te onderbreken, een ander perspectief werkelijk onderzoekt of benoemt wat zich tussen de betrokkenen afspeelt, kan de interactie veranderen. Er ontstaat ruimte om opnieuw waar te nemen, betekenis te geven en andere mogelijkheden te ontdekken.
Daar wordt ConflictKracht werkzaam.
Niet uitsluitend in het handelen van één persoon, maar in de veranderende wisselwerking tussen betrokkenen.
De organisatie doet altijd mee
Die wisselwerking beperkt zich niet tot de mensen die rechtstreeks bij een conflict betrokken zijn.
Ook de organisatie doet mee.
De manier waarop verantwoordelijkheden zijn verdeeld, besluiten worden genomen, prestaties worden beoordeeld en leiding wordt gegeven, beïnvloedt welke verschillen zichtbaar mogen worden en hoe mensen daarmee omgaan.Een organisatie kan medewerkers uitnodigen om zich uit te spreken, terwijl haar feitelijke besluitvorming weinig ruimte laat voor tegenspraak. Zij kan samenwerking benadrukken, terwijl haar inrichting vooral individuele prestaties beloont. Of zij kan conflicten beschouwen als ongewenste verstoringen, waardoor mensen leren spanning zoveel mogelijk buiten beeld te houden.
Zo ontstaan patronen die niet eenvoudig tot persoonlijke eigenschappen zijn te herleiden.
Dat betekent ook dat het ontwikkelen van ConflictKracht niet kan worden beperkt tot het trainen van medewerkers of leidinggevenden.
Soms vraagt een conflict om persoonlijke reflectie of een moedig gesprek. Soms vraagt het om onderzoek naar de onderlinge verhoudingen, de verdeling van verantwoordelijkheden of de manier waarop de organisatie functioneert.
En vaak gaat het om de samenhang daartussen.
Het niveau waarop een conflict zichtbaar wordt, hoeft immers niet het niveau te zijn waarop de belangrijkste factoren werkzaam zijn.
Wat dit betekent voor de begeleiding van teams en organisaties, krijgt onder meer vorm in de werkwijze van Bascule Mediation & Conflictmanagement. Daar verbinden we mediation, conflict- en ontwikkeldiagnose en organisatieontwikkeling om niet alleen actuele conflicten te begeleiden, maar ook de samenwerking en de omstandigheden waarin deze plaatsvindt te ontwikkelen.
ConflictKracht als ontwikkelbaar vermogen
Vanuit dit perspectief beschouw ik ConflictKracht als het ontwikkelbare vermogen van mensen, relaties en gemeenschappen om verschil, spanning en conflict waar te nemen, te onderzoeken, te waarderen en betekenis te geven in relatie tot zichzelf, elkaar, hun context en hun gezamenlijke bedoeling, en daaraan zin te geven door bewust en verantwoordelijk te handelen.
Dat vermogen staat niet los van de werkelijkheid waarin mensen leven en samenwerken. ConflictKracht ontwikkelen betekent daarom niet alleen vaardigheden aanleren, maar ook de kwaliteit van de interactie versterken.
De zes condities van ConflictKracht — bewustzijn, waarderen, vertragen, verbinden, verantwoordelijkheid en zingeven — helpen om deze ontwikkeling te onderzoeken.
Niet als opeenvolgende stappen of als eigenschappen die iedereen afzonderlijk moet beheersen, maar als samenhangende kwaliteiten die in mensen én in hun interactie werkzaam kunnen worden.
- Bewustzijn gaat dan niet alleen over het herkennen van mijn eigen reacties, maar ook over het waarnemen van wat zich tussen ons afspeelt.
- Waarderen betekent dat we het verschil niet onmiddellijk als probleem behandelen, maar onderzoeken wat daarin van betekenis is.
- Vertragen schept ruimte om vertrouwde reactiepatronen te onderbreken.
- Verbinden vraagt dat we ons tot elkaar en het grotere geheel blijven verhouden, zonder verschillen op te heffen.
- Verantwoordelijkheid betekent dat we antwoord geven op wat zich voordoet en ons rekenschap geven van onze eigen bijdrage en ons handelen.
- En zingeven brengt ons bij de vraag wat, in het licht van de gezamenlijke bedoeling, het goede is om te doen.
Juist in hun onderlinge samenhang kunnen deze condities bijdragen aan het ontwikkelen van ConflictKracht.
Conflict als mogelijke bron van ontwikkeling
Dit perspectief werpt ook een ander licht op de relatie tussen conflict en ontwikkeling.
Conflicten ontstaan niet uitsluitend doordat mensen onvoldoende in staat zijn om met verschillen om te gaan. Ze kunnen ook voortkomen uit ontwikkelingen die al gaande zijn.
Wanneer organisaties veranderen, verschuiven verantwoordelijkheden, ontstaan nieuwe afhankelijkheden en verliezen vertrouwde manieren van samenwerken soms hun vanzelfsprekendheid. Wat eerder goed functioneerde, kan onder nieuwe omstandigheden spanning oproepen.
Een conflict kan daarmee zichtbaar maken dat bestaande verhoudingen, werkwijzen of betekenisgevingen niet langer vanzelfsprekend aansluiten bij wat de situatie vraagt.
Tegelijkertijd kan het conflict zelf nieuwe beweging op gang brengen. Het kan mensen uitnodigen om hun aannames te onderzoeken, verhoudingen te herzien en andere mogelijkheden voor samenwerking te ontwikkelen.
Er bestaat dus een wederkerige relatie: ontwikkeling kan conflict voortbrengen, conflict kan ontwikkeling zichtbaar maken en conflict kan op zijn beurt een impuls worden voor verdere ontwikkeling.
Dat gebeurt niet vanzelf.
Conflicten kunnen ook beschadigen, verhoudingen verharden en ontwikkelingsmogelijkheden beperken. Of een conflict ontwikkelingsgericht werkzaam wordt, hangt mede samen met de ConflictKracht van betrokkenen en de omstandigheden waarin zij functioneren.
Het ontwikkelen van ConflictKracht vraagt ook om professionele verdieping. In de opleiding Mediation en Conflictmanagement in Organisaties van Caleidoscoop Leertrajecten leren professionals om conflicten systemisch te onderzoeken en te begeleiden, met aandacht voor mensen, teams en organisaties
Wat betekent dit voor leiderschap?
Wanneer ConflictKracht mede ontstaat en werkzaam wordt in de wisselwerking tussen mensen, krijgt leiderschap een andere betekenis.
De vraag is dan niet uitsluitend hoe een leidinggevende zelf conflictvaardiger wordt. ConflictKracht ontwikkelen vraagt van leidinggevenden aandacht voor zowel mensen als organisatorische omstandigheden
Dat vraagt om aandacht voor de kwaliteit van de interactie, maar ook voor de inrichting van het werk, de besluitvorming, de verdeling van verantwoordelijkheden en de ruimte om verschillen te onderzoeken.
Leiderschap betekent dan niet dat alle spanning moet worden weggenomen. Evenmin betekent het dat ieder verschil eindeloos besproken moet worden.
Soms is vertraging nodig, soms een moedig gesprek. Soms vraagt de situatie om een helder besluit, begrenzing of verandering van bestaande structuren.
De kunst is om waar te nemen wat zich voordoet, te onderzoeken wat daarin werkzaam is en te onderscheiden welk handelen passend is.
Leiderschap is vanuit dit perspectief niet uitsluitend een persoonlijke kwaliteit of een formele positie, maar krijgt gestalte in een gemeenschappelijk proces waarin mensen richting, betekenis en verantwoordelijkheid ontwikkelen.
ConflictKracht ontwikkelen vraagt daarom niet alleen aandacht voor individuele vaardigheden, maar ook voor de kwaliteit van de interactie en de omstandigheden waarin mensen samenwerken.
Van mensen ontwikkelen naar ontwikkeling mogelijk maken
Wat betekent dit voor de begeleiding van teams en organisaties?
Het vertrekpunt verschuift.
Niet langer staat uitsluitend de vraag centraal welke vaardigheden betrokkenen moeten ontwikkelen. We onderzoeken ook welke patronen, verhoudingen en omstandigheden hun mogelijkheden beïnvloeden.
Wat gebeurt er werkelijk in de samenwerking? Welke verschillen krijgen ruimte en welke blijven buiten beeld? Hoe houden betrokkenen bepaalde patronen met elkaar in stand? Welke functie vervullen die patronen mogelijk? En wat vraagt de gezamenlijke bedoeling van de mensen en de organisatie?
Daarmee wordt conflict niet uitsluitend een probleem dat moet worden opgelost, maar ook een mogelijke ingang om de samenwerking en de organisatie beter te begrijpen.
Dat is een belangrijke reden waarom ik bij complexere samenwerkingsvraagstukken vaak begin met een conflict- en ontwikkeldiagnose. Niet om vast te stellen wie het probleem veroorzaakt, maar om samen te onderzoeken wat zich voordoet, welke processen daarin werkzaam zijn en waar mogelijkheden voor ontwikkeling liggen.
De uitkomst staat daarbij niet vooraf vast. Soms blijkt herstel van onderlinge relaties nodig. Soms vraagt de situatie om andere afspraken, verantwoordelijkheden of structuren. En soms wordt zichtbaar dat de bestaande manier van samenwerken zelf ter discussie moet worden gesteld.
ConflictKracht ontstaat niet vanzelf
De gedachte dat ConflictKracht in wisselwerking ontstaat, mag niet worden verward met de verwachting dat samenwerking vanzelf tot ontwikkeling leidt.
Interacties kunnen mogelijkheden openen, maar ook afsluiten. Organisaties kunnen ConflictKracht ontwikkelen ondersteunen, maar eveneens beperken. En mensen blijven verantwoordelijk voor hun eigen handelen, ook wanneer dat handelen mede door de context wordt beïnvloed.
Juist daarom is het belangrijk om verschil, spanning en conflict niet uitsluitend als individuele vraagstukken te behandelen.
ConflictKracht ontwikkelen betekent aandacht geven aan het vermogen van mensen én aan de kwaliteit van de wisselwerking waarin dat vermogen gestalte krijgt.
Daar ligt voor mij een wezenlijke opdracht voor leiderschap, mediation en organisatieontwikkeling.
Niet alleen mensen leren beter met conflicten om te gaan, maar samen omstandigheden ontwikkelen waarin verschillen onderzocht kunnen worden, spanning betekenis kan krijgen en mensen bewust en verantwoordelijk kunnen handelen.
ConflictKracht ontwikkelen is een gezamenlijk proces waarin mensen, relaties en organisatorische omstandigheden elkaar wederzijds beïnvloeden.
Want uiteindelijk is niet alleen van belang wat mensen afzonderlijk kunnen. Minstens zo belangrijk is wat zij met elkaar mogelijk maken. ConflictKracht ontwikkelen is een gezamenlijk leerproces dat steeds opnieuw aandacht vraagt
Wil je verder onderzoeken wat ConflictKracht ontwikkelen betekent voor jouw team of organisatie? In mijn e-boek De kunst van samenwerken onder spanning verken ik hoe behoeften, stress, conflict, leiderschap en organisatiecultuur samenhangen en hoe de zes condities van ConflictKracht daarbij als kompas kunnen dienen.
