Systemisch kijken naar conflict helpt je om conflicten niet als ruis te zien, maar als richtinggevend signaal van het systeem.
“Een conflict is geen fout in de samenwerking, maar een signaal dat er iets wil bewegen in het systeem.”
Juist daarom is systemisch kijken naar conflict zo essentieel: het helpt ons om niet te reageren op gedrag, maar te luisteren naar wat het systeem vraagt.
Systemisch kijken naar conflict begint bij het besef dat een conflict geen storing is, maar een signaal. In veel organisaties wordt dat signaal niet herkend – we richten ons op gedrag, communicatie of persoonlijkheid. Maar wat als dat precies is wat ons blind maakt voor waar het écht over gaat?
Waarom systemisch kijken naar conflict zo’n verschil maakt
Gedrag als reactie op het grotere geheel
Wat in de bovenstroom een probleem lijkt, is vaak in de onderstroom een poging van het systeem om zichzelf te herstellen. Gedrag is zelden op zichzelf staand. Het is vaak een reactie op iets wat zich in de diepte afspeelt, in het grotere geheel. Systemisch kijken nodigt uit om voorbij gedrag te kijken – naar structuur, context en bedoeling. Wat in de bovenstroom een probleem lijkt, is vaak in de onderstroom een poging van het systeem om zichzelf te herstellen.
Een organisatie is een levend systeem – met een andere logica dan een familie
Een organisatie is te beschouwen als een levend organisme, dat door mensen tot stand is gebracht en in stand wordt gehouden. Net als mensen kent ook een organisatie een ontwikkelingsproces, waarin zich patronen vormen. Deze patronen zijn ooit ontstaan om het systeem te dienen, om het in balans te houden of te herstellen waar die balans verstoord raakte. In dat proces compenseert het systeem waar het tekort ervaart – vaak onbewust – vanuit een verlangen naar evenwicht en samenhang. Die compensaties zijn terug te voeren op systemische wetmatigheden die hun wortels hebben in universele behoeften.
Volgens Glasl en Lievegoed bestaat een organisatie uit drie onderling verbonden lagen, of subsystemen. Allereerst het technisch-instrumentele subsysteem: de hardware van de organisatie, inclusief de processen, structuren en middelen die het werk mogelijk maken. Dan het sociaal-formele subsysteem, waarin functies, rollen, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en formele regels zijn vastgelegd – zowel in afspraken als in informele omgangsvormen. En tenslotte het culturele subsysteem, waarin waarden en overtuigingen leven, waarin betekenis wordt gegeven aan het werk, waar de bedoeling, het strategisch beleid en het leiderschap vorm krijgen.
Het is van belang om te beseffen dat een organisatiesysteem wezenlijk verschilt van een familiesysteem. Waar in families de zin van het bestaan ligt in het in stand houden van de familie zelf – een naar binnen gerichte oriëntatie – ligt de bestaansgrond van een organisatie juist buiten zichzelf: in het bijdragen aan de behoeften van klanten, cliënten of samenleving. De toegevoegde waarde die een organisatie levert aan haar omgeving is haar bestaansrecht. Dit verschil is van grote betekenis bij het systemisch kijken naar conflicten, vraagstukken en veranderprocessen. Wat in familiesystemen soms loyaal of verbindend is, kan in organisaties disfunctioneel zijn als het de externe oriëntatie belemmert of de bedoeling vertroebelt.
Wanneer de drie subsystemen onvoldoende op elkaar zijn afgestemd – of wanneer één laag langdurig wordt verwaarloosd – ontstaat spanning. En die spanning zoekt zijn weg: vaak tussen mensen. Conflicten zijn dan niet zozeer persoonlijke botsingen, maar uitdrukkingen van systemische onbalans.
Waar spanning ontstaat, spreekt het systeem
In dat licht is het zinvol om ook de vier systemische wetmatigheden onder de loep te nemen:
- De behoefte aan binding: ieder mens – en elk onderdeel van het systeem – wil erbij horen, een plek hebben.
- De behoefte aan ordening: er is nood aan helderheid over wie wat doet, en wie waarvoor verantwoordelijk is.
- De behoefte aan evenwicht in geven en nemen: ongelijkheid hierin leidt tot frictie.
- De behoefte aan bestemming: aan zin, richting en het kunnen bijdragen aan iets groters.
Wanneer deze principes structureel worden geschonden of veronachtzaamd, ontstaat er onzichtbare spanning. En op enig moment wordt die spanning zichtbaar – in gedrag, in weerstand, in terugtrekking, in strijd.
Casus: Botsende karakters? Of botsende werkelijkheden?
Een welzijnsorganisatie vroeg om begeleiding bij een team dat steeds stroever samenwerkte. De teamleider sprak van botsende karakters en een gebrek aan eigenaarschap. Maar in de gesprekken met het team kwamen andere lagen naar boven.
Twee belangrijke collega’s waren recent vertrokken – zonder afscheid of erkenning. Er waren nieuwe richtlijnen doorgevoerd, maar informeel leefde men nog volgens oude waarden. De missie was herschreven, zonder dat het team daarin was meegenomen. De ordening was diffuus – wie had waarvoor verantwoordelijkheid? En de koers was veranderd, maar een gezamenlijk nieuw verhaal ontbrak.
Het leek een kwestie van gedrag, maar het ging over vervreemding – over verlies van bedding, richting en verbinding. Toen we samen systemisch keken, werd duidelijk dat het culturele subsysteem – de waarden en het gedeelde verhaal – ondergesneeuwd was. De formele structuur stond, maar werd niet doorleefd. En de systemen vroegen meer dan er mogelijk was.
Pas toen we daar bedding brachten – ruimte voor dialoog, rolverheldering en herordening – begon het team weer te bewegen. Het conflict verdween niet, maar kreeg betekenis en richting.
Wanneer verschil schuurt, wil iets nieuws ontstaan
Conflicten raken vaak aan fundamentele menselijke behoeften. De behoefte om erbij te horen, om veiligheid en duidelijkheid te ervaren, om een gevoel van evenwicht te hebben in geven en ontvangen, en om betekenis te kunnen ervaren in je werk. Wanneer die behoeften langdurig worden gefrustreerd, ontstaat spanning. Die spanning zoekt een uitweg: soms via weerstand, soms via terugtrekking, soms via strijd. Wat aan de oppervlakte lijkt op lastig gedrag, is in de kern vaak een signaal dat iets gezien wil worden.
In veel organisaties keren bepaalde spanningen telkens terug, ondanks interventies of goede bedoelingen. Patronen die op het eerste gezicht onlogisch lijken – zoals strijd, stilzwijgen of sabotage – zijn vaak logisch vanuit het perspectief van het systeem. Ze dienen een functie: beschermen, herstellen, compenseren. Maar alleen als we het conflict niet fixen, maar verstaan, komt er werkelijk beweging.
Van repressie naar strategie
In veel organisaties is de reflex nog steeds: conflicten snel oplossen of dempen. Maar wie systemisch kijkt, ziet dat conflicten juist waardevolle informatie bevatten. Ze vertellen iets over de samenwerking, de structuur of de cultuur. Dat vraagt om meer dan conflictvaardigheid op individueel niveau. Het vraagt om organisatiestructuren die conflicten niet afstraffen, maar uitnodigen tot dialoog.
Dat begint bij de vraag: zijn rollen en verantwoordelijkheden helder, én voelen mensen zich er ook echt mee verbonden? Is er ruimte om betekenis te geven aan het werk, om te reflecteren op spanningen, om verschillen serieus te nemen zonder dat het escaleert?
Systemisch kijken naar conflict vraagt Leiderschap dat verdraagt
In conflictsituaties kijken we vaak naar teamleden of gedrag. Maar leiderschap speelt een cruciale, vaak onzichtbare rol. De neiging om spanning snel te willen oplossen – met een interventie, training of besluit – kan juist het zicht op de diepere laag blokkeren. Leiderschap dat systeemgevoelig is, durft te vertragen. Durft het ongemak te verdragen zonder het te willen fixen. En durft zichzelf ook als onderdeel van het systeem te zien.
Spanning vraagt niet altijd om handelen. Soms vraagt het om aanwezigheid. Om de moed om te kijken naar wat zich aandient, ook als dat iets zegt over je eigen leiderschap of positie. Daarmee wordt leiderschap zelf een hefboom voor verandering – niet door meer te doen, maar door anders te kijken.
Zo wordt conflict geen storing, maar richting
Bij ConflictKracht geloven we dat conflicten geen breuklijn hoeven te zijn, maar een bron. Niet iets dat opgelost moet worden, maar iets dat onderzocht wil worden. Dat vraagt om bewuste aanwezigheid – het vermogen om werkelijk aanwezig te zijn bij wat zich aandient. Om vertraging, zodat er ruimte komt om onder de oppervlakte te kijken. En om leiderschap dat spanning durft te dragen, zonder meteen in oplossingen te schieten.
Het vraagt ook om een systemische blik: niet alleen naar individuen, maar naar de samenhang tussen gedrag, context en bedoeling. Waar die blik aanwezig is, wordt verschil niet langer een probleem – maar een ingang naar groei. Door systemisch te kijken naar conflict, verandert spanning van hinder naar richting, van ruis naar betekenis.
En nu jij?
Waar schuurt het in jouw organisatie?
- Welke spanningen keren steeds terug, ondanks alle inspanningen?
- Welke patronen lijken onverklaarbaar, maar blijven zich herhalen?
- Wat in jullie gedrag probeert eigenlijk iets anders zichtbaar te maken?
- Zijn er spanningen die persoonlijk worden gemaakt, terwijl ze iets zeggen over het systeem?
- Waar wil iets herordend worden – in structuur, in cultuur, in verbinding?
Meer weten over systemisch kijken naar conflict?
Lees ook:Blog: wat is Conflictkracht in teams? Of Blog: Conflictkracht, dialoog en het goede gesprek of bekijk het werk van Friedrich Glasl.
Wil je eens sparren over jouw situatie, of weten wat systemisch kijken naar conflict in jouw organisatie kan opleveren?
👉 Neem contact op voor een vrijblijvend verkennend gesprek. Ik denk graag met je mee.