Bij een conflict op de werkvloer tussen twee ziekenhuisteams klopte de voorzitter van de raad van bestuur bij ons aan. Hij was zichtbaar gefrustreerd:
“We lopen vast. Iedereen heeft een mening over wat er moet gebeuren, maar we komen nergens.”
Het ging om een teamconflict tussen twee afdelingen in een ziekenhuis – een klassiek voorbeeld van een conflict op de werkvloer dat verder reikte dan gedrag alleen. De spanningen liepen op. Medewerkers dienden klachten in over elkaar. Een collega was ziek thuis. En toch draaide het niet alleen om die conflicten op de werkvloer.
De een wilde een formeel onderzoek, de ander een intern begeleid traject. Maar men kwam er niet uit. Het vertrouwen ontbrak. Dat interne specialisten het zouden begeleiden, werd door sommigen juist als ‘niet onafhankelijk’ gezien.
Toen kwam de vraag bij ons. Het teamconflict dat we tegenkwamen is een voorbeeld van hoe een conflict op de werkvloer verder gaat dan gedrag alleen.
Conflicten op de werkvloer: opdracht en onderstroom
In onze aanpak van conflicthantering in organisaties starten we altijd met het ophalen van zowel de formele als de feitelijke opdracht.We spreken niet alleen de officiële opdrachtgever – in dit geval de raad van bestuur – maar ook de mensen die de uitvoering dragen: teamleiders, professionals, stafleden.
Want alleen als het voor beide groepen betekenisvol is om mee te werken, ontstaat er beweging. En om tot iets werkelijk zinvols te komen, hebben wij hun commitment nodig – van boven én van binnenuit.
Leiderschapsverschillen als bron van conflict
In de gesprekken met het hogere management werd al snel iets fundamenteels duidelijk: er was een verschil in visie en stijl van leiderschap – een veelvoorkomende bron van conflicten op de werkvloer. Niet ongewoon. Maar het probleem? Dat verschil was nooit samen besproken.
Iedereen vond iets van de stijl van de ander, maar niemand benoemde het. Daardoor namen de managers geen gezamenlijke positie in bij spanningen op de werkvloer. Het gevolg: teamleiders voelden zich alleen gelaten, verschillen onder in de organisatie werden uitvergroot en conflicten escaleerden.
In de eerste ronde gesprekken konden de direct leidinggevenden dat voor het eerst uitspreken:
“We hebben ons in de steek gelaten gevoeld. Niet gehoord. Niet gesteund.”
Dat bleek een keerpunt.
Verbindend leiderschap: ook aan de top
Meer leren over hoe je conflict op de werkvloer systemisch aanpakt? Lees dan ook over onze opleiding Mediation en Conflictmanagement in organisaties, waarin we deze aanpak verdiepen en toepasbaar maken in jouw praktijk.
Wat dit traject bijzonder maakte: ook aan de top werd verantwoordelijkheid genomen. Na afloop van het eerste deel van het traject erkende de raad van bestuur:
“We hebben het zien gebeuren, maar we gingen ervan uit dat het hoger management het onder controle had. We hadden eerder in moeten grijpen.”
Die erkenning maakte de weg vrij voor écht herstel.
Teamconflict vraagt ruimte voor verhalen – zonder oordeel
Toen we met de teams aan de slag gingen, gebeurde er iets wezenlijks. In de interviews zeiden meerdere mensen:
“Het hielp me zó dat ik gewoon mijn verhaal kon doen. Zonder me te hoeven verdedigen. En dat er écht geluisterd werd.”
In groepsbijeenkomsten werkten we toe naar een gedeeld beeld van de situatie – een essentiële stap in duurzame conflictoplossing in teams. Geen oordeel, geen schuldvraag. Wel aandacht voor wat mensen raakt, bindt en belemmert. En vooral: ruimte om verschil uit te spreken zonder dat het escaleert.
Onze conflictdiagnose hielp het team zicht te krijgen op:
- Wat houdt de situatie in stand?
- Welke spanningen werken door?
- Wat is nodig om vanuit visie en vertrouwen samen te werken?
Een conflict op de werkvloer ontstaat zelden uit het niets. Vaak zijn er signalen – maar is er nog geen ruimte om het echt te bespreken.
Wil je meer weten over deze aanpak? Bekijk de CCC-meter – een praktische tool voor conflict- en samenwerkingsdiagnose.
Van conflictanalyse naar actie en herstel
Wat zichtbaar werd: het echte conflict zat niet in de details van de samenwerking, maar in een gebrek aan gedeeld leiderschap en visie – een structurele bron van spanningen in teams.
Er speelden concrete spanningen tussen medewerkers die – met behulp van mediation – omgezet konden worden in werkbare verhoudingen. Het ‘achterstallig onderhoud’ in werkprocessen werd door de teams zelf opgepakt, met steun van gerichte training in communicatie- en conflictvaardigheden.
Daarmee werd verschil – dat eerst als obstakel werd ervaren – een krachtige motor voor samenwerking. Dáár begint ConflictKracht
Er werd gebouwd aan:
- een gedeelde visie op zorg en samenwerking,
- leiderschap dat ruimte en richting geeft,
- communicatie die verschil niet vermijdt, maar benut.
Wat een deze aanpak van conflict op de werkvloer oplevert
✔ Ziekteverzuim daalde zichtbaar
✔ Klachten verdwenen vrijwel volledig
✔ Er kwam ruimte voor innovatie
De teams bundelden hun deskundigheid in nieuwe behandelvormen. Niet ondanks het conflict. Maar omdat het eindelijk bespreekbaar werd gemaakt.
Wat deze case ons leert over conflict op de werkvloer
Conflicten op de werkvloer gaan zelden alleen over gedrag. Vaak weerspiegelen ze een dieperliggend verschil in visie, leiderschap of vertrouwen.Door ruimte te maken voor verhalen, verschil en verantwoordelijkheid, ontstaat beweging – en daarmee ConflictKracht: het vermogen om spanning om te zetten in samenwerking.
Welk verschil in jouw organisatie wordt al te lang niet besproken? En wat zou er kunnen ontstaan als je daar wél de ruimte voor maakt?
Wil je verschil in jouw organisatie niet gladstrijken, maar benutten?
Lees meer over ConflictKracht of neem contact op voor een verkennend gesprek.